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    企業人才發展規劃模型
    2007年9月5日,已點擊:21756次  來源:   [打印本頁] [收藏本頁] [關閉窗口]
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    人力資源是包括所有腦力勞動和體力勞動的勞動力資源的總稱口人才則是指一定范圍內的斗人力資源,對于不同的企業,人才有不同的含義。人才發展規劃的主體,通常是針對市場上比較難以獲得的稀缺性人力資源,不僅要吸引人才,激勵人才,發展人才,還必須考慮人才退出。"讓合適的人做合適的事,遠比開發一項新戰略更重要。"(杰克?韋爾奇,2001年)
    人才規劃的基本模型簡介
      企業目標、企業組織、企業文化是人才發展規劃的先決條件,這些內容在企業發展規劃中需予以明確和規定。人才發展規劃本身由5個模塊組成,即:人才招募、績妓評價、人才激勵、人才發展、人才退出。這5個模塊構成了一個循環,并與企業目標、企業組織和企業文化之間發生相互作用。該模型的基本原理是Dr.W.Edwards Deming質量管理PDCA循環,P
    (Planning),做事要有計劃;D(Doing),按照計劃實施;C(Checking),檢查執行情況;A(ACHEIg),經驗反饋與改進。結合人力資源發展與管理工作的內容,可以建立如圖所示的基本模型。
    人才規劃各模塊的功能
    人才招募模塊
      人才招募的主要依據是崗位需求。崗位需求信息是通過崗位分析(也叫職務分析、工作分析)來確定的,崗位分析是開展人力資源各項工作的基礎和前提。通過崗位分析,確定工作崗位的價值。根據工作崗位的價值,一方面可以明確該崗位的任職能力,另一方面確定薪酬標準、在職培訓需求等。崗位分析的另外一個重要作用,是為設計工作流程、工作方法、工作環境設計組織結構,改進工作方法,提高員工的參與程度。人才的來源,不論是外部還是內部,都應該本著擇優的原則。根據崗位層次不同,采取的方法可以不一樣,但是,擇優原則是一樣的。"我們必須只要最優秀的人才",這是GE公司CEO杰克?韋爾奇用人的基本原則,"發現優秀人才可以通過各種各樣的渠道"。內部提拔可以對員工過去的工作成績予以回報,既可以鼓勵被提
    拔員工繼續努力工作,對其他員工也是一種鼓勵。但是,從外部聘用人才也應該受到重視,特別是高級管理職能崗位,通過外部引入人才,可以避免觀念和方法上的"近親繁殖",可以開發新思想的源泉!敦敻弧肥澜500強公司中,公司從外部聘用CEO的比例就高得驚人。1986年,韋爾奇破格提拔GE服務集團房地產部38歲的總經理丹尼擔任GE公司財務總監,他沒有論資排輩,看中的是丹尼的機敏、勇氣、多才多藝和沒有官僚主義的作風。

    績效評估模塊
      績效評估首先是企業管理者與員工之間的一種溝通,其次才是對員工職務行為和工作成果的評價,績效評估的結果往往直接影響薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益。
      績效評估可以改善員工的工作表現,但績效評估最要防止不公正、有偏私。比較容易出現的偏誤表現為:以點代面,很容易因為某項工作上的表現突出,就在其他工作或行為評估上,也給予較高的評分;相反,如果在某項工作上表現不佳,也可能影響其他工作績效評估的緒果。平均主義不管實際表現的差異,讓每個人得到的結果都極為接近。印象偏誤,在員工績效檔案不健全的情況下,對員工的績效評估就可能主要依賴對員工過去工作的一般印象,或是他們最近的某種表現。
      績效評估最困難的是確定后進員工。 GE公司實行的稱之為"活力曲線"的績效評估方法,每年都要評出2佛也的優秀員工,7切也的中間員工和10%的最差員工。表現最差的員工通常都必須走人。 GE遇到的難題是,經理們會想出各種各樣的花招來避免確定這最后的10%。有時候,他們把那些當年就要退休或者其他已經被告知要離開公司的人放進來。有些經理甚至干脆把已經辭職的人列在最差員工的名單里。其中有一家公司可謂是登峰造極之舉,他們把一位在評估前兩個月就已經去世的員工確定為最差。GE公司推行的績效管理方法之所以能夠有效發揮作用,是因為他們花了10年時間在企業里建立起一種績效文化,人們可以在任何層次上進行坦率的溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石,用威爾奇的話說,"我不會在一個并不具備這種文化基礎的企業里強行使用這種活力曲線。""任何人,如果他‘很樂意裁員',那他就沒資格做企業領導;反之, 如果他‘不敢裁員',那,他也不應該做企業領導。"
    人才激勵模塊
      按照著名管理學家赫爾茨伯格提出的"動力保健"理論,在工作中有兩類激勵因素。第一類因素是與激勵有關的因素,它們是成就、贊譽、工作本身、責任、進步和成長,這些因素積極地激勵著員工去工作和生產。但是,第二種被稱為必不可少"保健因素",如果缺少這些因素將會造成員工的不滿,這些因素是管理、公司政策、與管理人員的關系、薪水、工作條件、地位、安全和個人生活。薪酬是吸引人才的一個重要因素,在薪酬水平達到一定程度時,決定員工最后選擇的往往是企業整體的環境,即人才對企業的認同感。企業要與人才建立起"長遠契約關系",除薪酬以外,很有必要運用福利措施。中國是一個重"情義"的社會,員工比較看重企業給予的福利,福利水平在某種程度上也體現了企業對人才的重視程度。其實,在美國也比較
    注重企業福利的激勵作用。美國商會1995年對92家企業的調查表明(Arthur W.Shernan2001),
    福利成本占了工資成本的40.7%。其中,法律性福利項目為8.9%,企業退休及儲蓄福利為7.2%,人壽保險為0.4%,醫療福利為10.4%,午餐、旅游等為2.2%,假期等為9.7%,教育、購物等為1.9%。
      讓人才享有人力資本投資收益權,也是激勵人才的一種有效辦法,企業的技術骨干和經營者以其人力資本也應該享有利潤分配權,并對剩余財產享有索取權。人才參與利潤分配,首先涉及到對人力資本的定價和計量問題,這是一個并不是不可以解決的難題。
    一般來講,企業的福利方案可以歸納為附表所示。
    人才發展模塊
      員工的職業發展欲望、知識、技能、能力和態度,隨著員工的不斷成熟而變化。人的職業生涯可以分為5個階段(Arthur W.sheman,2001):0-25歲為準備工作階段,18-25歲為進入組織階段,25-40歲為職業生涯早期階段,40-55歲為職業生涯中期階段,55-退休為職業生涯晚期階段。
      員工在企業的發展,也是根據本人的能力、其他員工的能力、企業發展等許多因素在調整自己的發展目標。對一個企業而言,不可能為所有員工提供發展的崗位,但這并不是意味著不能為每個員工創造發展的空間和機會。只要按照優勝劣汰的市場競爭原則,設計公開、公平、公正的任用提拔政策,讓每個員工都有參與的資格,事情就成功了一大半。
      GE公司以"賽馬"選擇接班人的做法非常值得借鑒。韋爾奇1980年12月擔任GE公司CE0,GE公司該屆CEO候選人最初于1974年擬出,共19人,1975年該名單剩余10人時,上面仍然沒有韋爾奇,1979年1月,韋爾奇開始第一次接受挑選接班人的面試并最終成為GE的CEO。20年之后,GE公司CEO韋爾奇2001年9月退休離任,而他早在1993年11月就開始了選擇接班人的工作,1994年7月提出了23名"理想CE。"后選人名單,并為16位有發展潛力的候選人設計了詳細的發展計劃。這23人中,最后只有9人繼續留在了GE,并成為公司高層領導,有11人因為各種各樣的原因離開了GE,其中有7人在其他公司做了CE0,有3人退休。用我們自己的話來講,GE公司不僅培養了自己的接班人,同時也為社會輸送了高級人才。GE公司重視培養接班人的程度,以至于最后在2000年6月,韋爾奇仍然難以決定誰是最后的CEO接班人,因為最后的三位候選人都是43歲,都是年富力強和有管理經驗的優秀天才,誰都完全可以勝任CEO的工作。GE的實踐給了我們一個重要啟示,用韋爾奇本人的話說,"是優秀人才而不是宏大的計劃成就了一切。我們在的招募、培訓和開發人才方面花了很多的時間,自然得到了最好的結果。如果不是以人為本,我們的成功是會受到很大的限制的。"
    人才退出模塊
      人才也是一個新陳代謝的過程,有進入,有發展,也必然有退出。如何使人才退出,是人才發展規劃必須考慮的一個問題。人才退出包括從企業退出,如正常退休和離職,人才從企業內部退出,如崗位更替。人才從企業退出,一方面要有一個平穩過程,這個平穩過程不是時間長短的問題,而是在制度上要具有透明性和人才本人具有可預見性,人才本人從心理上需要有個準備過程,企業在物質條件上要有一個儲備,企業年金以及企業退休福利制度是物質條件的重要方面。人才在企業內部退出,最重要的是,企業不僅要有透明的規章制度,更要有一種"能人治企"的企業文化,讓那些對企業有貢獻的員工,在退休以后仍然可以享受到企業發展給個人帶來的實惠,體現人才的價值,這不僅是對退休人員的待遇問題,更加重要的是對在職員工起到激勵作用。

    結束語
      人才發展規劃與管理可以運用的方法有許多,不僅是國外企業在這方面積累了比較豐富的經驗,近幾年來,包括國有企業、民營企業在內的國內企業,也越來越重視人才發展規劃和管理,這是一項企業一把手工程。為了使該項工作取得成效,我們可以在方法上借鑒別人的做法,但不可以以讓別人代勞,更不可以實行全面外包。外腦的作用是明顯的,有時也是必不可少的,更重要的是,企業自己必須行動起來,在做:的過程中不斷改進。



    來源:《中國人力資源開發》
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